最近有一些工廠的老板，經常私信我，想了解下整個跨境電商行業團隊的管理模式，以及自己當下的現狀到底采用什么樣的管理模式比較好一些？

我已經盡我所能的給予一些建議，但是苦于三言兩語很難把團隊管理這件事情給講透了。

想想整個行業內寫運營的文章會有一些，但是真正寫跨境電商行業團隊管理的文章，或者能把跨境電商行業團隊管理的模式給講透徹的，鳳毛麟角。

想著干脆就寫一篇管理方面的干貨文章，希望能對一些正在創業過程中的亞馬遜運營團隊或者是想轉型的工廠老板、亦或是業績遇到瓶頸，想進行內部架構調整的跨境電商公司，有些許的幫助！

哪怕只有一兩句話，能夠給他們一些啟發，幫助他們走出業績的泥潭，也是好的啊！

我曾經拍過這樣的一期視頻，里面大概的講解了跨境電商行業的三種管理模式，下面我們主要來圍繞著三種管理模式的利弊，以及什么階段用什么樣的管理模式更為適合，來做系統的拆解和分析。

第一種管理模式：按店鋪進行運營和管理

這個在跨境電商行業是最為常見的一種管理模式，很多剛剛創業不久的小團隊都是采用的這種管理模式，一個運營負責一個店鋪，或者由一個運營搭配一個運營助理，兩個人來負責一個店鋪的運營。

這種模式其實對于剛剛開始創業的亞馬遜團隊來說，優勢其實是很明顯的！因為初創團隊的SKU不會很多，一個運營負責一個店鋪，通常可以讓這個運營能夠清楚整個店鋪的風吹草動。

包括整個店鋪的風控情況、郵件回復情況、發貨情況等等，并且責任劃分明確，店鋪出了問題，首要的責任人就是運營。

千萬不要小瞧這一點，你會發現大多數的運營團隊最后出問題就出在了分工不明確，責任不夠細化上。

有一句話叫：三個和尚沒水喝。

這句話大家肯定都聽過，當責任界定不夠明確的時候，出現責任界定不清晰的潛在運營問題的時候，這個時候就會出現兩邊都不管的情況，任由運營問題的發生。

當最后需要有人來承擔責任的時候，又會出現團隊之間互相推諉甩鍋，不僅僅不利于最后的結果，更會對團隊的氛圍造成永久性的損害！

除此之外，該模式其實對于運營提升運營能力的幫助是非常明顯的！

經常招聘的老板或者是人事都會發現，基本上目前市面上的運營，從大公司出來的，基本上都只能熟悉運營的某一小部分的模塊，對于整個店鋪的宏觀統籌，每一個板塊的細節化運營，知之甚少。

而對于很多從初創公司摸爬滾打，一點點的跟隨公司成長起來的運營，對于這樣的人才，其實普遍能力層級上，對于運營的認知上，都要比從大公司跑出來的運營要強很多倍。

這個時候有很多的老板就要說了，我好不容易手把手的把他教起來，帶起來了，他要是哪一天不干了，然后跑了，自己怎么辦呢？

這個我只能說看老板的格局了，如果你有這種想法，注定了你的生意是做不大的！

跨境電商這個行業靠的是什么？其實這個行業就是靠人才去驅動的，一個優秀的運營，一年可以為了創造上千萬的銷售額，上百萬的利潤，這個是非常正常的！

舍不得在人才培養上下功夫的老板是很愚蠢的！

至于培養人才后，如何留住人才，還是看格局，還是看你到底舍不舍得去花錢，有一句話叫：有舍才有得！

第二種管理模式：按產品線進行劃分和管理

其實當跨境電商團隊發展到一定的規模之后，店鋪內的sku數量逐漸的開始增多，整個店鋪內的管理難度會加大 ，如果繼續采用店鋪負責制的管理模式，容易出現很多的漏洞！

并且大家要有一個意識，不同的產品線之間的玩兒法其實是千差萬別的！

要想實現精細化的運營，就必須先從產品端入手，真正的做到能夠吃透產品，吃透市場，這方面需要自己花大量的時間去深入市場，做出細致的市場分析與市場調研！

并且你會發現自己的不同店鋪中其實是覆蓋了很多一樣的產品線的，如何最大程度的讓這些產品線能夠得到精細化的運營，就成了一個比較大的問題了！

這個時候必須要對內部的管理模式進行調整，整合人力資源，讓對應的運營負責對應的產品線，而不是負責單一的店鋪！

雖然變革的初期，運營會非常的不習慣，但是當一個運營，負責對應的產品線一段時間之后，他對產品是有“貨感”的，他是能夠捕捉到市場的風吹草動的，他是能夠真正的實現對于產品認知的專業化、市場分析的專業化、用戶喜歡的專業化。

這個是你籠統的負責一整個店鋪，負責多條產品線，所無法比擬的優勢！

吃透產品，吃透市場，吃透消費者，這才是商業的本質！而不是每天跟個老黃牛一樣 ，埋頭苦干，埋頭拉車，沒有任何作用的！

可以說跨境電商公司由 “店鋪運營模式” 轉向 “產品線運營模式”，是一家跨境電商公司真正走向專業化、成熟化的標志！

第三種管理模式：按工作內容進行劃分和管理

對于這種管理模式來說，基本上絕大多數的跨境電商公司是很少能用到類似的管理模式的。這種管理模式一般來說，會更適合行業內的一些超級大賣！

為什么這些超級大賣不能夠采用第二種：按產品線來進行劃分和管理呢？

主要是因為這些超級大賣的產品線太多太多了，sku太多太多了。按產品線進行劃分，需要非常多的專業化的運營，并且每個運營要從頭到尾負責的運營細節太多太多了！

首先是專業性強、能力強的運營本就非常的稀缺，再者讓運營從頭到尾負責一條產品線的細節，如此一般必然會造成人員利用效率的下降。

這就好比是一條流水線下來，是讓你從頭到尾負責一條產品線的生產和組裝，效率更高？還是讓你只負責裝產品上的一個螺絲的安裝，效率更高呢？

結果顯而易見！

我們做任何一件事情，要考慮的不僅僅是眼下的利益，我們更要考慮的是時間成本和邊際成本。

在這邊給大家普及一個概念啊，到底什么是邊際成本？

在經濟學和金融學中，邊際成本指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來的總成本的增量。

這個概念表明每一單位的產品的成本與總產品量有關。

比如，僅生產一輛汽車的成本是極其巨大的，而生產第101輛汽車的成本就低得多，而生產第10000輛汽車的成本就更低了（這是因為規模經濟帶來的效益）。

比如說：你把運營工作就行拆解之后，一個運營專門負責去回復郵件，剛開始回的時候可能不適應，一天只能回復50封，但是一段時間后，運營習慣后，一天回復量由50增加到200。

整個運營工作的工作效率大幅度提升，運營人員的邊際成本直接降到最低，對應的公司的人力成本也降到了最低。

同樣負責廣告投放的有專門的團隊，負責售后的有專門的團隊，負責市場調研的有專門的團隊，負責listing制作的有專門的團隊，負責賬號風控的有專門的團隊。

接著老板要考慮的就是如何降低各個部門之間的內部溝通成本，保障整個項目的順暢推進，當然中間肯定是需要有人來扮演這個溝通協調與情況反饋的角色。

講完了跨境電商行業三種管理模式的利弊，大家一定要明白一個道理，跨境電商公司的團隊管理模式一定不是一層不變的，一定是隨著公司的發展，團隊的發展，動態變化的。

除此之外，我覺得所有的跨境電商公司都要勇于對內部的組織架構做變革，有一句話叫：窮則變，變則通，通則久。甚至必須要的時候，在旺季來臨之前，可以在團隊的內部單獨設立“增長小組”，具體可以看下我的這篇文章：敏哥：揭秘亞馬遜賣家的那些業績增長秘訣（4000字長文）

創業不易，預祝大家都能有一個大賣的旺季，加油！

（來源：敏哥跨境記）

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（來源：敏哥跨境記）