提問環節：

1、談入股銀泰：對“新零售”阿里是嚴肅的，絕不是搞一個時髦概念

學員：問一下銀泰入股后面的是怎么考慮的？

張勇：我們去年提出五個新，引起大家很多的反響，新零售上面大家有很多的討論，阿里巴巴對于新零售是非常認真的去構想它和實踐它的，我們絕對不是說一個概念，我們絕對不是說一個虛無縹渺的東西。

過去十幾年電子商務的發展，把虛擬世界和實體世界分割開來看，是一個階段性的產物。越往后走，虛擬世界和實體世界就是一個世界，電子商務和實體商業是一個世界。在我看來，電子商務是最真實的經濟，不是虛擬的經濟，它是反映整個實體經濟的脈搏。而在今天整個零售業態的發展，我用的關鍵詞叫“重構”，我們正好今天可以討論，我的觀點很簡單，我希望我們的團隊能夠不僅有原來做電子商務的力量和經驗，同時能夠用這樣互聯網的技術和思想去幫助實體商業的生產要素進行重構，賦予它互聯網的能力。實體商業的生產要素就是人、貨、場，網上也是人、貨、場，兩者沒有本質區別。

今天中國實體商業碰到的問題，典型是供給不能滿足需求快速增長和變化的問題，今天的中國實體商業碰到的問題一定是消費者的需求在發展，年輕一代的消費者正在變成消費的主力軍，但是中國的百貨行業本質上還是賺商業地產的級差地租和超額利潤。

然而最終消費者的需求跟裝修沒有關系，跟地段其實沒有本質關系，最多是便利性的關系，但是這個標地是什么，對象是什么，這個上面不升級。我們認為實體商業面臨一個大改革、大改造的機遇和挑戰，我們兩年前參與到銀泰，當然這個私有化剛剛發起，并沒有完全，還在過程當中，市場反響到目前還是非常正面的，最終我們希望能夠把銀泰打造成為我們在新零售的嘗試，真正以互聯網要素重構人、貨、場的試點。

無論是銀泰還是三江都是這么考慮。剛才銀泰的思考，整個百貨業態的重構，百貨商業的重構，包括Shopping  mall業態的重構，而三江后面的思考，我們基于本地化的、及時性的，以食品生鮮為代表的消費對象、消費類別的電子商務，線上線下一體的電子商務，我們認為是一個巨大的場景。

原來電子商務的做法是空軍，從上面往下走的，它對于地面的滲透是不足的，今天什么東西是剛性需求，什么東西是剛性消費？就是一個東西，嘴巴吃的東西，吃的東西是剛性消費，只不過今天中國的老百姓越來越多的對于吃的要求越來越高，對于安全性要求越來越高，對于質量的要求越來越高，你怎么樣提供這樣的產品，同時他們又都是互聯網人口，為了八塊錢雞蛋擠超市班車的時代肯定會過去。

今天隨著年輕化人群在越來越變成消費主力，我們認為未來，用戶真正要的是有品質的產品，安全的產品，這樣的服務。人以食為天，一天三頓飯逃不掉的，電子商務做得那么大，但是吃跟我們有多少關系，每個人都要吃早飯，早飯跟我們有多少關系？現在還沒有關系，但是我們覺得可以發生關系，這個關系不是為我們發生關系，而是我們在里面能夠產生價值，能夠讓整個服務的提供，因為互聯網的問題，使得供應鏈可以被縮短，使得需求可以被提前聚合。

比如說一個辦公樓，那么多年輕的同事，早上要吃早飯，為什么早飯不能提前預定，為什么預定以后不能以地理位置緯度來聚合，為什么不以中央廚房的力量進行高效率的加工，每個人的早飯吃得熱騰騰的，質量能夠過關，價格合適的，這是每個人都向往的生活，每個人吃油條還要擔心這個油條是什么油炸出來的，這是我們的悲哀。回到前面，這兩個項目，對于我們阿里內部是非常嚴肅認真地對待新零售這三個字的，我們絕對不只是想引起一番討論和大家覺得很時髦，現在討論新零售了，但是到底是什么，是什么是要做出來的。回到我前面講的戰術和戰略的問題，所有的戰略思想，最重要看實踐，把它做出來，當然我們現在已經有很多具體的想法和實踐，我們希望能在銀泰、三江這樣一些物理的設施里面，能夠把它去體現出來。

2、談時間管理：我對秘書只有一個要求：不能替我安排時間

學員：你的時間其實比馬云的時間更寶貴的，就是更忙，今天阿里實在太大，但是你又強調扁平化的管理，那你自己個人時間怎么分配，組織上怎么保證你可以管那么多東西？

張勇：時間是一個大問題，我有一個準則，我的時間必須我掌握，有了釘釘通訊工具以后，極大的壓榨了很多的碎片時間。跟剛才的問題一樣，我們現在的管理從樹狀管理走向網狀管理，原來網狀管理不可能的，今天變得可能了，我這個瞬間可以跟阿里巴巴五萬名員工的任何一個人進行溝通，可以很輕松的三十秒之內就可以跟他溝通，沒有任何問題，這個組織完全可以一個網狀結構。

原來阿里我們有一個經典的理論，一個管理者帶七個人，一層一層的，這兩年我在阿里講得比較多，這是一個經典的PC時代的想法，實際上是一個樹狀結構，這里有一個前提，為什么一個人管七個人，因為管多了管不好，為什么管不好，因為它的邊界是不能過寬，過寬是蓋不到的。今天不能說它變得無窮大，這是不客觀的，但是一定是可以比七個人擴大的，它有機會讓這個組織通過網狀結構的管理，用一個有效的信息溝通工具、辦公的工具，能夠讓整個的溝通變得更有效，這是可以發生的。

當然盡管如此，我還是說時間管理是我最重要的問題，做我的秘書也挺痛苦的，他們會有雪片的需求過來，我給他們最重要的一個原則，我這個人對秘書還是挺好的，不會隨便罵人，但是我說有一件事情是要罵人的，其它事情都可以接受的，就是說不要替我安排時間，你不能安排我的時間，最先排上去的會不一定是最重要的，最后一分鐘來的人可能必須是你把所有事情推掉要去見的人，你沒有辦法按部就班做一些事情，必須是動態的，當然也是需要一些默契，這個默契慢慢培養起來也是很可貴的。

這個中間，時間管理是非常重要的，同時還有在這個過程當中，能夠真正讓下一層Leader擔當起更大的責任來，因為你靠一個人是不行的，你一定是讓一層一層的年輕人能夠上來，承擔更大的責任。我用的是一個彈性管理方法，因為下面的每個業務管理者的成熟度是不一樣的，有一些你要退得后一點，有一些你必須往前進一點。一般就是總司令下面放幾個軍長，軍長下面放師長，但是現實很骨感，有的時候，這個軍長沒有，你只有一個旅長，當然第一你要有時間投資去找那個軍長，但是在沒找到軍長之前，你必須干師長的活，不然這個事情就倒霉了，要么你派另外一個軍，把軍長兼起來，你不能放任不管。我的意思，必須要有人來Take  ownership，不然就是三不管的地區。

3、談燒錢模式：用市場費換GMV是不成立的

學員：如何評價團購網站的機遇和挑戰，聽您講到店吃和吃外賣兩個問題都解決了，那樣接下來就是“到家自己做飯吃”，跟生鮮購物直接相關，就離你們最近了。

張勇：食品我們一直都有，是非常重要的電商品類，我講的吃是跟一日三餐相關的吃，而不是零食，而是一日三餐有關的食物，包括酒，這一塊上面的發展，電商在里面的滲透率還是非常低的。另外一邊，整個的線下業態，在剛才說的質量、安全方面帶來很大的問題，這里面有一個巨大的機會。首先是用戶需求，用戶需要好的食品，用戶需要有安全性的食品。第二在做法上面，我認為它跟本地化、跟及時性都密切相關，缺少本地化和及時性，因為吃這個玩意兒一定要本地化，因為中國太大了，廣東人吃的東西跟東北人吃的東西完全不一樣。及時性也很重要，你偶爾買個火腿，說年貨節買一個火腿，過幾天拿到，也許可以，我說今天咱們在這兒開會，大家回家，家在杭州，回家做一個晚飯，可能一邊聽，一邊手機滑一下，定兩個菜，回去有及時的食品，有加工的食品。

我認為加工類的會有一個很大的前景，因為今天的年輕一代，我那天跟人家開玩笑，給你一只雞，你都不知道怎么辦，這個里面的加工類，當然烹飪的樂趣仍然在的。現在這個行業是非常細分的，非常復雜。

第二個，我覺得很多團購網站還是非常了不起的公司，整個執行力非常強，在O2O這一塊，這么多年的耕耘也非常艱難，能夠打到今天。但是這里面核心還是在用戶核心價值的建立上面，今天狂風過后，外賣開始收運費了，電影票九塊九也少了，說白了，所有東西都是這樣，都會回到商業的本原。反正我在阿里怪話挺多的，外面不太說，我有這么一句話：衡量任何一個業務，用市場費換GMV的業務是不成立的，你投入市場奮換來GMV，最后GMV來估值，這個東西又不是看不懂，阿里不需要這么去做。風暴過去平靜以后，很多東西都會顯露出來，這是我的觀點。

4、談海外投入：阿里很多布局是下圍棋而不是下象棋
學員：阿里巴巴在國際化海外投入非常大的，比如說在印度的動作，肯定是基于商業愿景去的，還有一些比如說阿里巴巴收購南華早報，在臺灣、香港做一些青年人創業，這是基于商業愿景還是中國軟實力的需要？

張勇：阿里巴巴今天的規模和影響力，沒有辦法只用業務的討論來討論很多這樣的一個行為，包括像南華早報，包括我們做的一些公益項目，包括做的國外一些布局，其實更多的是建立一個宏觀環境的需要。包括像南華早報這樣的媒體其實挺可惜，非常優秀的一個媒體，這個地區其實有影響力的一個英文媒體，但是它整個的運作方式其實是非常傳統的，所有的媒體今天都面臨這個問題。今天如何能夠用一些互聯網的方式去幫助它，同時讓它保有它的獨立影響力，這里面有很多的東西可以去做。

這又回到生態這個詞了，它是廣義的生態布局，對于阿里來講，可能我們做的很多事情像下圍棋，而不是下國際象棋。我們做的很多事情，在布局階段，很多的子，大家不是看得很明白，幾個子連成一片這樣走過去，可能是這個角上放一個子，那個角上放一個子，當然我們也不是每個棋都是好棋，也有下臭棋，我們把幾塊布局最后能夠連成一片，也許第一天的思考是這樣的，但是第二天連起來的思考是那樣的，因為計劃不如變化快。

5、談CFO當CEO：本質上我是個不太安分的人，阿里讓我找到“真我”

學員：上午的時候，問了新浪的曹總，馬老師調侃他，說天底下最糟糕的事情是CFO當CEO，馬老師講這句話的時候，你是在CEO在任嗎？會計出身的人，在中國創業還是有特別大的優勢，你怎么看的？

張勇：馬云講這句話時，我還沒當阿里CEO。

我覺得可能本質上，從我自己身上去想的話，我骨子里其實是一個不太安分的人，或者說做CFO的角度來講，我不是一個真正意義上真正適合做CFO，而是陰差陽錯，阿里巴巴給我一個機會，找到真我或者怎么樣。

6、談選人標準：眼光、格局、胸懷很關鍵

學員：阿里是蠻大的集團了，你下面有十幾二十多個人向你匯報，你選這些人的時候，你是基于一些什么樣的判斷，除了價值觀之外，在能力上面或者看重的點上面，有什么樣的相似點？

張勇：第一還是格局，眼光、格局、胸懷，我覺得到這個份上的很多同事，從技能來講，其實我認為都已經具備了很高的技能，不用在技能上多討論問題，更多的是眼光、格局、胸懷的問題。我的D要么是C某O要么是業務總裁，大的事業群的總裁。這個層面上，最關鍵是眼光、格局和胸懷。我每個月開整個管理會議，我的口頭禪，我們這個班子還是要講Team，這個討論，這樣的會上我們討論很多宏觀的問題、戰略的問題，這個時候討論，不是阿里云的人就站在阿里云的角度討論問題，而是所有人站在全集團角度討論問題，只是分工不一樣，承擔不同的職責。

在分工里面，我們看這個分工，在合適的時間，有相應特質的人做合適的業務，這是非常重要的，價值觀是前提，技能在這個層面也是前提，最重要的是眼光、胸懷和格局，這個決定了整個集團。因為每個人的業務下面，少則幾千人，多則上萬人。他們的整個判斷，他們對于團隊的人才的渴望，對于人才的感染力，對于整個業務前瞻性的思考，直接決定了這個集團的未來，這是最關鍵的。