2016雨果網跨境電商大會如期展開（點擊進入>>2016雨果網大會專題）,8月19日出口電商主會場，佰事德科技CEO曹明燦，分享了創業及公司發展思路和策略。

曹明燦，2013年開始創業做跨境電商，用了差不多兩三年的時間，現在一個月月銷兩百萬美金。經歷了從單打獨斗到團隊化、規?；\作，他分享了這成長過程中遇到的難題以及解決方案。

轉型的啟發，集中資源發力

我之前在阿里待過三四年，簡單給大家介紹一下我們的發展歷程，經過這三年差不多經歷了3個階段，第一個階段跟剛才甘總講的差不多，最開始的時候也是一兩個人起步，手里面就那么一兩塊錢，開始就干起來，沒有想到這個坑越陷越深。第二個階段就是2014年開始做亞馬遜，也是我們快速發展的一年，從最開始的年初5個人做到了年底將近40多號人，這一年發展比較迅速，SKU、團隊、平臺各種市場快速的開貨，年底的時候達到了1千多個SKU，業績也還不錯。當然在這個過程當中也埋了管理等方面的隱患。

第三個階段就是我們的轉型期，這是我們去年中旬的時候轉型的一個狀況，轉型前之前有40多號人，一千多個SKU，十幾個市場，十幾個站點。做的還是比較累，但是產品多了，平臺多了，人多了，問題也跟著多了。產品多了品質就控制不過來，招的人又很多都是剛畢業的學生，經驗也不是很豐富，我們這些管理層又忙著天天教新人怎么去傳產品這樣很LOW的事情，所有人都沒有去提升，所以每個人每個市場每個產品的單位產出都非常的低。去年幾百萬的貨在國外壓著，于是我們就開始轉型。

轉型以后大概是這樣子，團隊急速縮編到10幾個人，產品直接砍到了30多款，平臺只保留一個。那個時候亞馬遜、eBay、速賣通、wish都做，而且有小語種的人員，但是我們最后保留了亞馬遜一個平臺，3個市場，重點主攻美國。經過了兩三個月的時間，成效開始凸顯出來，業績快速增長，到了年底的時候業績漲價三倍。我們去年半年時間只做了三款產品，但是業績翻了三倍。

平臺和思考：我們從十幾個站點當中，十幾個市場當中只選擇了一個平臺，三個市場，在這里也給大家一點建議，盤點自己手里面的資源，其實很多創業公司資源是不夠的。我們當時就抱著這樣的思想，所有的東西要聚焦，產品從1000款聚焦到30款，我們只關注那么兩三款。我們每個高管帶著八十個人，轉型到只帶一兩個能干的人，剩下都不帶。所以一定要聚焦。很多人有這樣一個恐懼的心態，就感覺一旦投入到這個平臺，這個內幕當中，我能不能做起來。所以不停的剖SKU，不停的招一些新人過來，但是事實上這些事情只會讓你的競爭力更弱，對平臺的運用更不熟悉。人員的提升也更提不起來，讓你的競爭力變的更弱。所以斷自己的后路，不想那么多，我就認可這么一個平臺，這幾個人，其實能做好一款產品，一個平臺，一個市場就可以了。舉一個例子，我們去年一個產品客單價20美金，高峰期有三百到五百單，圣誕季的時候是差不多一兩千單（一天）。

難免迷茫，從四個方向定位好自己

第一方面，目標。干什么事一定要明白自己的目標是什么。這個事情從最開始就要想清楚，以后所走的每一步都是以這個圓點為出發點，通過這個事你想得到什么。在我們這個行業，我們講掙錢有幾種方式，第一個賣貨，快速把錢裝到口袋里，就通過賣貨賺差價。第二個是快速的把質量做大，讓公司走向資本市場，要么并購，要么自己獨立上市。第三條路老老實實去做好產品，做好服務，去做一個品牌，這個過程很漫長，需要可能十年二十年的投入。所以說大家一定要搞清楚自己到底想要什么。

第二，規模上來講，如果你不想上班，有自己的時間，可以由穩定的收入，也可以出去旅游，照顧一下家庭，我覺得考慮到這個層面的話，跨境電商這個行業還是不錯，還是可以包容這樣一個小體量的賣家。這個情況下盡量不要讓自己做大，盡可能自己做，當然一些很基礎的打包的事情可以放下去。把規模控制住，找利潤高的產品，把錢裝在口袋里，控制好風險控制好庫存，一定不要讓庫存龐大。第二是做一個小小的生意，要垂直到自己的行業，不要跟大佬競爭，發掘自己的供應鏈，找一個垂直的品類，形成自己一定的競爭力，價格上或者是品質上或者是供應鏈上有你的一些特色。最痛苦的時候就是到了三五十個人，要么快速的把體量做到達到，要么是收縮下來。這個水平你的庫存量，你的人員，你的營業額是比較尷尬的狀態。第三個就是一份事業，就是避免不了規矩化，或者踏實做一個品牌，所以一定要搞清楚自己到底想要什么，有了這個出發點，才有好的決策，再談自己手里的資源怎么去調配。

第二方面就是階段：第一是生存期、第二是發展期，第三是穩定期。生存期就只關注一件事，就是什么事情能幫你拿業績。剩下能放則放，只要不影響到業績就不用去它。例如倉庫，人事、行政。所以這個階段也不用講什么福利，哪個產品能創造業績就抓。在發展期，最重要就是要把你的資源拿出來去試，把你能想到的方法去試一套自己的路出來。發展期就是要抓二線一些能夠支撐業績的元素。比如人事，要快速發展，你會發現現在手里的人不夠了。穩定期就是規?；?、標準化、流程化。

第三方面是模式，有的是靠eBay發財致富的大賣家，手里面有幾十萬的SKU，現在也有賣家這樣去做，就是泛平臺，泛SKU。還有就是專注某一個平臺、產品創新型、品牌代理型。比如投一些智能硬件等，產品創新、產品驅動也是一種類型。還有專門代理大牌，例如小米。

團隊、產品、營銷，花錢的三大方面這樣規劃

第四方面規劃，結合自己的平臺進行投放。

其實我們很多沒有太多宏觀管理經驗的朋友來說，創業會陷入到一個誤區，包括我自己以前創業的時候出現一個狀況，就是能省則省，這是小農思想。什么事情盡量能自己干就自己干，錢能不花就不花。但是現在回過頭來想一想，其實這件事不見得很對，你如果說想做一份事業，你必須要占到未來一年或者兩年三年的視角來看待這個事。比如說這個目標你需要多少人，人均產出大概行業內基本上是恒定的，比如我們人均產出一個月是四萬美金，差不多是一萬到五萬美金，兩三萬是一個均值。人均產出基本上是穩定的，結合你的目標，你就可以算出來多少人，算出來多少人以后，一個人可以按照1：5，或者1：7的比例，就可以知道你需要幾個高管，幾個中層，幾個基層。這個是我們部門的情況。這個圖是各個部門的比例，你要算出來你要做這個業績，需要哪幾個部門，需要幾個高管，幾個基層等等。你也可以對自己一年兩年三年的業績做一個規劃，其實中間這些比例的話，基本上也都是恒定的，像剛才甘總講的一個公司的運營開銷大概是10%左右，高一點就是12%-13%，低一些可能是6%到8%。我們現在從綜合運營開銷的話，大概是在7%-8%。當然不算售后。營銷的話是百分之二點幾，管理也是百分之二點幾。

錢一定要算清楚， 老板要把控資金流向

財務：我們公司做了兩年多都沒有財務，我掙了多少不知道，但是我只知道我掙錢。但是后來請了一個財務搞了三五個月，終于把錢給搞清楚了，盤點清楚了自己了資源有多少，分別分布在哪里，然后才更好的從整個宏觀面去把控這件事，所以說財務還是很重要。希望大家從最開始就意識到這件事，從最開始就把你的帳算清楚，你一定要算清楚，我們干這件事為的是什么，為的是就是掙錢。所以這個一定要想清楚，每一塊的占比，每一塊開銷等等。當然剛起步的公司就幾個人，跟業績沒有太直接的掛鉤，你可以通過外包的方式。

庫存管控：這個是占用我們資金最多的地方，也是我們風險最大的地方，所以這件事定否認好。一定要算清楚自己的庫存跟你業績的情況是否合理，然后再跟行業的標準做一些對比，是否還可以做優化，能否跟供應商之間有合作，盡可能降低自己的庫存數量，降低我們的風險。我們自己要算清楚自己的周轉率，在庫以及在供應商那有多少數量。

這張表格是公司每天財務那邊發給我的日報，我要清楚我們當天的銷售額情況，利潤情況以及當天的庫存情況，以及資金占用的情況，以及資金回流的情況，手里面有多少錢。

有幾句話：不謀全局者不足謀一域，不謀一世者，不足謀一時，所以要站在未來的視角來看現在的環境和角色，來看現在的自己，來看現在的事情。還有一句話很重要，就是知己知彼，他團隊多少人，手里面的資金有多少，把這些搞清楚，然后再做決定要不要跟他競爭。所以知己知彼。

人才永遠是最重要的，培養團隊最快速的辦法不是人帶人

接下來談一下團隊，其實我覺得人才是最重要的，團隊是我們整個公司最重要的資源，說實話我們這個行業沒有太多的門檻，門檻太低，商業模式沒有太多的創新，說白就是賣貨，誰賣的更好，誰賣的更快。能幫你創造出更好的競爭力，讓你賣的更好，利潤更高。所以人投資的風險是最低的，特別是在每個階段的時候關鍵是人。

有兩個人很重要，一個是運營負責，一個是產品的運營。這兩個人是驅動力，特別是第一個階段，運營是第一關鍵，所以在這方面要舍得資金。給大家一個標準，在這個行業我們講一萬塊錢以上你可能請不到好的業務員，但是一萬塊錢以內你一定請不到好的業務員。也說明我們對這件事的重視，所以在人的上要舍得投入。包括我們轉型的時候特別清楚，當時轉型的時候是我們幾個老板帶著剛畢業的學生每天都在做很基礎的事情，所有人都沒有成長，最后索性大家都換個思路。也不帶，只挑出來那么一兩個人可以干活的人。給這些人也都有股份。說明這件事的重要性。