本文授權(quán)轉(zhuǎn)載自：藍(lán)海億觀

2024年，安克的營收與利潤雙雙增長。在年度報(bào)告發(fā)布之后，安克股價迎來一波上漲，但距其歷史峰值，依然有較大的距離。安克的經(jīng)營作風(fēng)相對穩(wěn)健，但在過去幾年中，安克踩了一些坑，也背負(fù)了幾個包袱，在一定程度上影響了投資者的預(yù)期和信心。

01安克的三大包袱

2024年，是安克的又一個豐收之年。安克全年實(shí)現(xiàn)營收247.10億元，同比增長41.14%，歸屬上市公司股東凈利潤21.14億元，同比增長30.93%。

手握累累果實(shí)的安克，依然被一些外界打上了幾個標(biāo)簽，包括“依賴北美市場的公司”、“充電產(chǎn)品公司”、“小品類淺海公司”。

這些標(biāo)簽，有的是外界對安克的誤解，有的則是安克面臨的確實(shí)挑戰(zhàn)。它們像緊箍咒一樣，既抑制了投資者對于安克的預(yù)期，也在一定程度上限制了安克自身的發(fā)展：

一、安克對北美市場的依賴。

安克對北美市場（以美國為主）的依賴程度有多高呢？

這是安克近年以來“多市場擴(kuò)張、降低對北美依賴”的努力結(jié)果。雖然安克很努力，但其“北美依賴癥”并未緩解太多。

圖/安克上市前三年各大市場貢獻(xiàn)的營收占比

在美國大幅度加稅的基礎(chǔ)上，安克對北美的依賴，勢必會大幅度增加其成本和經(jīng)營不確定性。安克作為上市公司，無法像中小跨境賣家那樣，采用“雙清包稅+低申報(bào)”的灰色操作，來降低自己的成本，而一般會通過“海運(yùn)+空運(yùn)”的方式批量出口，并將貨物送到亞馬遜FBA等海外倉。這意味著，安克作為B2C跨境電商企業(yè)，依然需要像B2B外貿(mào)出口企業(yè)一樣，老老實(shí)實(shí)地繳納關(guān)稅，并由此承擔(dān)許多額外成本。

雖然安克近幾年不斷積極拓展澳大利亞、日本等新興市場，但由于“半壁江山”還在北美市場，激蕩的關(guān)稅風(fēng)云，成為壓在其身上的一個大包袱，也影響了投資者的信心，因此，當(dāng)特朗普政府宣布加稅的消息放出之后，安克股價一度大幅度下跌。

二、安克對充電產(chǎn)品的依賴，及其在品類（品牌）擴(kuò)張中踩的坑：安克是一家充電產(chǎn)品公司，這一

這意味著，從2019年到2024年，安克對于充電類產(chǎn)品（儲能本質(zhì)上與充電相關(guān)）的依賴程度，沒有發(fā)生根本性的改變，依然占其營收的一半多。從這一點(diǎn)來看，安克被外界視為“充電產(chǎn)品公司”，也是有一定原因的。

做一個充電產(chǎn)品公司，顯然不是安克的追求，因?yàn)?/span>“充電產(chǎn)品公司”的認(rèn)知，如果牢牢地刻在用戶乃至投資者心智中，顯然不是好事，因此，安克近幾年做了很多努力，在智能創(chuàng)新、智能影音等品類持續(xù)發(fā)力。然而，在快速的品類擴(kuò)張過程中，安克踩了一些坑。

安克的初衷是，在海外打造了一個成功的充電品牌Anker之后，那么，依托其渠道網(wǎng)絡(luò)（如亞馬遜高權(quán)重店鋪、線下商超等）、研發(fā)能力、人才組織能力、品牌勢能等，可以復(fù)刻出若干個Anker出來，

然而，安克還是踩坑了。為了構(gòu)建一個龐大的產(chǎn)品體系和品牌矩陣，安克曾經(jīng)一口氣搞了27個大大小小的品類。彼時安克創(chuàng)始人陽萌斗志昂揚(yáng)，希望在Anker的根基上“重復(fù)贏”。然而，在一些品類上，安克沒有贏，最終不得不關(guān)掉了10個品類。安克很難在這些品類打贏，「藍(lán)海億觀」認(rèn)為，主要有幾個原因：

1.安克一些品類的橫向擴(kuò)張，根基不牢：

安克的充電品牌Anker確實(shí)是這樣打出來的，但是安克將這個品牌徹底打響，花費(fèi)了近10年的時間，且在創(chuàng)始人陽萌一手抓的前提下打出來的。 安克推出的音頻、安防、清潔、投影、影音、割草機(jī)、電動自行車等品類，跟安克既有的根基——充電產(chǎn)品，沒有強(qiáng)聯(lián)系，這意味著，安克要在許多新的品類里，幾乎要從很基礎(chǔ)的起點(diǎn)開始，一步一步地往上攀登。

在這一點(diǎn)上，戴森比安克會思考得更清晰一些。戴森用吸塵器打響了自己的品牌，接著，開始了快速的品類擴(kuò)張，推出加濕器、干手器、吹風(fēng)機(jī)、風(fēng)扇等產(chǎn)品。戴森做了那么多產(chǎn)品，擴(kuò)張了那么多品類，但是其擴(kuò)張，沒有偏離一條主線，即其品類擴(kuò)張，圍繞著一個“吹”字展開，因?yàn)榇魃治蘸軓?qiáng)的“高轉(zhuǎn)速馬達(dá)技術(shù)”和“氣旋技術(shù) ”，換句話說，戴森不是看到某個品類好賣，就一拍腦袋，很沖動地上去干了，而是基于自己的“技術(shù)基因”，從吸塵器，擴(kuò)張到吹風(fēng)機(jī)、風(fēng)扇等，這些都是與“吹”（氣旋技術(shù)）相關(guān)的產(chǎn)品。

在這個邏輯下，戴森每擴(kuò)張一個品類，就做成一個品類。戴森沒有固守里斯與特勞特品牌定位所要求的專注，局限于“吸塵器就是戴森，戴森就是吸塵器”狹窄定位。當(dāng)然，也正是基于這一品類擴(kuò)張邏輯，戴森把握住了邊界，沒有去做電飯煲、豆?jié){機(jī)、破壁機(jī)等產(chǎn)品。

當(dāng)然，戴森也推出了降噪耳機(jī)、頭發(fā)精華乳等跟“吹”無關(guān)的產(chǎn)品，這是其品牌能力和經(jīng)營能力外溢的結(jié)果，總體而言，其大部分品類的擴(kuò)張沒有偏離其主線。

相比之下，安克對于通過微創(chuàng)新的手段，補(bǔ)足市面上同類產(chǎn)品的短板，迅速在亞馬遜等線上渠道打爆的經(jīng)歷，過于有信心，因此不顧新品類是否跟自己既有的優(yōu)勢是否存在合力，就開始了快速擴(kuò)張之路，最終，在一些品類上不可避免地遭到挫折，最終砍掉了割草機(jī)器人、手持清潔設(shè)備、電動自行車等10個品類。

2.安克的研發(fā)資金被多品類嚴(yán)重?cái)偙。?/b>在安克砍掉10個品類的2022年，安克研發(fā)投入為6.99億元，而其主要對手之一石頭科技的研發(fā)投入為4.89億元。兩者投入差距并不會太大，但是安克研發(fā)資金，要分散到充電、儲能、掃地機(jī)器人、無線耳機(jī)、智能門鎖、投影儀、3D打印等許許多多的產(chǎn)品之上，導(dǎo)致安防、辦公、清潔、音頻一手抓，最終，使每個細(xì)分品類分?jǐn)偟降难邪l(fā)資金很少。